「IT・物流統合戦略プロジェクト」(ECR)と「ビジネスプロセス改革プロジェクト」(BPR)は、1997年から1999年までの3年間の準備の後、2000年からいよいよ実行第一プランニング/クリエイティブ系別に合計16のプロセスに分解される。
ニュー・マーチャンダイジング・プロセスは、スペース管理や販売計画そして需要予測などの計画の精度アップを目的にしている。
商品部の組織は、ニュー・マーチャンダイジング・システムの導入とともに、従来の縦型の組織から、マーチャンダイジング・プロセスに基づく機能別組織に編成される。
ニュー・マーチャンダイジング・システムはすでに効果を発揮している。
あらかじめ設定された適正在庫基準に基づいて自動化された状況モニタリンク&カテゴリー分析新補充発注システムの導入により、紳士部門では補充発注時間が半減した。
売上増、粗利率の改善、在庫回転日数の改善にも結びついている。
東芝テック社製の新しいPOS(販売時点情報管理)レジスターと新POSシステム(アメリカのJPMA社のパッケージソフト)の導入も2002年1月から始まった。
2002年8月までに全体の80%の店舗へ、そして2003年8月までに全店に導入する。
従来15分かかっていたデータの伝送が新システムでは30秒に短縮化される。
一方「ビジネスプロセス改革プロジェクト」は人件費を中心とした経費構造の改革を行なうもの。
①バックオフィスの総人時(作業時間の統計)の半減、②日次締め(毎日の売上の集計)。
単体および連結決算作業のスピード化(最終目標は単体期末から3日後、連結同5日後)。
③タイムリーな意思決定を可能にするリアルタイム経営の実現、に取り組んでいる。
IOは2010年ビジョンの中で、IO本体の営業利益率5%の達成を目標として掲げている。
目標の5%と、2002年2月期の実績1.6%との差は3.4ポイントと大きい。
営業利益率を3.4ポイント改善するためには、バックオフィスのビジネスプロセスの改革による人件費の削減がカギとなる。
①単体・連結決算のスピードアップ(単体3日後、連結5日後確定)②ナレッジ・マネジメントの実現で1000人、約4割削減する。
②店舗後方業務の合理化により、2005年2月期までに3000人の店舗後方人員の削減を行なう。
ビジネスプロセス改革プロジェクトの中で、「バックオフィス再構築プロジェクト」は、人件費を中心とする経費の削減に直結している。
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